Wstęp do 5S

Geneza TQM, w tym także 5S, sięga lat czterdziestych ubiegłego stulecia. Powołano wtedy Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów, mający na celu zwiększenie efektywności japońskich przedsiębiorstw. O współpracę zapytano również amerykańskich ekspertów W. E. Deminga oraz J. M. Jurana, których nowatorskie poglądy w zakresie jakości nie wzbudziły zainteresowania w Stanach Zjednoczonych. Wiedza i zaangażowanie wspomnianych ekspertów stało się podstawą tworzenia i rozumienia nowej koncepcji jakości i jej znaczenia w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. Na przestrzeni czasu podejście do problemów zarządzania jakością uległo przeobrażeniu, do zagadnień kontroli dołączyły także kwestie zapewnienia jakości (lata 60. i 70.) oraz jakości totalnej (lata 80. i 90.). Do głównych narzędzi, stosowanych w ramach doskonalenia jakości, zalicza się miedzy innymi: Just in Time (JIT), 5S, Kaizen, statystyczną kontrolę procesu (SPC), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) metodę Taguchiego oraz QFD (Quality Function Deployment).

Japońskie koncepcje i metody zarządzania do dziś wzbudzają spore zainteresowanie wśród przedsiębiorców z całego świata. Są jednym z filarów sukcesu japońskiej gospodarki oraz wzorem do naśladowania. Rezultatem prac naukowców było przeniesienie japońskich metod zarządzania na grunt zachodniej gospodarki. Wyniki tego działania nie były tak spektakularne, niż się spodziewano. W japońskim społeczeństwie zasady zarządzania przez jakość były znane i praktykowane od wieków, a dla społeczeństw zachodnich taka filozofia stanowiła nowość. Ponadto w Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie, ważny jest wynik pracy człowieka, a nie jego wysiłek, wkład. Ocena pracy jest bezpośrednia i krótkookresowa, brak widocznych efektów usprawnień szybko demotywuje i skłania do zmiany decyzji. Problem tkwi w mentalności, celem nie powinno być szybkie osiągnięcie wyniku, lecz doskonalenie organizacji, które jest procesem żmudnym i czasochłonnym. Niezależnie od tego, warto wzorować się na japońskim podejściu, nawet niewielki sukces w tym obszarze może przynieść organizacji wiele korzyści ekonomicznych i pozaekonomicznych.
Japońska wersja TQM opiera się na koncepcji 5S, która dała podstawy do ukształtowania optymalnej kultury organizacyjnej. Rysunek poniżej obrazuje symboliczną relację między TQM, 5S a Kaizen.


Źródło: R. Karaszewski, Zarządzanie jakością, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2005.

Zastosowanie metody 5S pozwala na wstępną implementację koncepcji Kaizen. W dosłownym tłumaczeniu Kaizen oznacza powolne, niekończące się usprawnianie wszelkich aspektów życia , z języka japońskiego „KAI” oznacza „zmianę”, a „ZEN” oznacza „dobre, na lepsze” . Doskonalenie w Japonii rozumiane jest odmiennie, niż w krajach zachodnich, dzieli się je na innowacje oraz Kaizen. Tabela poniżej przedstawia porównanie między innowacją a Kaizen, wg japońskich koncepcji.

Stopniowy rozwój charakterystyczny jest dla gospodarek o wolnym tempie wzrostu. Według kultury japońskiej przywództwo opiera się na doświadczeniu i przekonaniu do idei, a nie na hierarchii i wieku. Podejście japońskie to niewielkie, lecz konsekwentne udoskonalenia, bez inwestowania dużych sum pieniędzy, ale ze szczególnym uwzględnieniem zaangażowania każdego pracownika. Oznacza to duży wysiłek, przy niewielkim wydatku. Podejście zachodnie zakłada usprawnienia wprowadzane poprzez innowacje: duże inwestycje w technologie, korzystanie z nowinek. Nie można także powiedzieć, że japońska kultura zarządzania odrzuca innowacje. Organizacje kładą nacisk na wprowadzenie idei Kaizen, a następnie sięgają po nowe technologie.
Konsultanci Kaizen Institute Polska w swoich artykułach naukowych podkreślają, że wprowadzenie systemu zarządzania Kaizen jest sposobem na rozwój przedsiębiorstwa bez inwestycji. Tą metodą można w dużym stopniu ograniczyć marnotrawstwo, ale aby tak się stało, najpierw należy uświadomić sobie skalę marnotrawstwa, czyli działań nie przynoszących wartości.

Metoda 5S zakłada tworzenie i doskonalenie czystych, schludnych i wydajnych stanowisk pracy. Według japońskiej koncepcji zakłada się, że źle zaprojektowane stanowisko pracy jest przyczyną wzrostu kosztów produkcji i marnotrawstwa.
Określenie 5S wywodzi się od pięciu japońskich słów, zaczynających się na literę „S”, będących zasadami systemu 5S. Słowa te zostały przetłumaczone na wiele języków, poniżej podano określenia z języka polskiego, angielskiego oraz niemieckiego.

W ramach lepszego zrozumienia zasad 5S M. Niewczas sformułowała definicje oraz propozycje usprawnień pracy każdej ze składowych 5S. Tabela poniżej przedstawia zbiór wspomnianych wartości.

Wdrożenie systemu 5S ma za zadanie zmniejszyć straty przedsiębiorstwa, powstałe w wyniku ogólnie pojętego marnotrawstwa. W każdym procesie produkcyjnym wynikami działań powinny być wartości dodane, a więc czynności wytwarzające wyrób. W przeciwnym wypadku mamy do czynienia z muda, co według japońskiej filozofii oznacza stratę dla organizacji oraz wzrost kosztów. W Drodze Toyoty przeczytamy o siedmiu rodzajach strat:

  1. Nadprodukcja – wytwarzanie zapasów, na które nie ma zapotrzebowania, które pochłaniają zasoby, powierzchnię magazynową oraz dodatkowe koszty;
  2. Czekanie – operatorzy czekają na materiał, a czas przeznaczony na pracę mija, powodem tej straty najczęściej są wąskie gardła, występujące w procesach produkcyjnych;
  3. Zbędny transport – niepotrzebny transport międzyprocesowy;
  4. Nadmierne lub nieprawidłowe przetwarzanie- zapewnianie jakości wyższej niż konieczna, brak technologicznych i ekonomicznie uzasadnionych procedur przetwarzania;
  5. Nadmierny stan zapasów – zwiększone koszty magazynowania, starzenie się produktów, chaos;
  6. Zbędne czynności – niewłaściwie wyposażone stanowiska pracy zmuszają operatorów do szukania narzędzi, czas pracy mija na chodzeniu wokół stanowiska pracy;
  7. Wady – naprawy i przeróbki wytworzonych wadliwych wyrobów, koszt utylizowania wyrobów z defektami;

Literatura uwzględnia również ósmą kategorię marnotrawstwa, którą nazwano niewykorzystaniem kreatywności pracowników.
Ważnym elementem wdrożenia 5S jest przeprowadzanie regularnych auditów. To forma nadzoru, która w początkowych etapach wdrożenia jest niezwykle ważna. Audity obejmują wszystkie obszary działania systemu 5S, nie ma obszarów ważnych i mniej ważnych. Formularz auditowy zawiera najczęściej zestaw pytań, na które auditor odpowiada przy oględzinach stanowisk pracy. Najbardziej czytelne i porównywalne z innymi wynikami auditów dane uzyskuje się stosując metodę przyznawania punktów. Stosowane są różne skale, popularna jest „szkolna” 1-5 punktów oraz trzypunktowa (2 punkty kiedy nie stwierdzono niezgodności, 1 punkt kiedy stwierdzono jedną lub dwie niezgodności, 0 punktów kiedy stwierdzono trzy lub więcej niezgodności).
Co istotne, system 5S ma sens tylko wtedy, gdy kolejne fazy wdrażane są po udanym wprowadzeniu poprzedniego etapu. Jest to zupełnie zbieżne z nadrzędną koncepcją, zwaną Kaizen.

Literatura:
D. Książek, Przykład idzie z góry, siła działania z dołu, Personel Plus, nr 2010/02.
J. K. Liker, Droga Toyoty, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2005.
J. Pańczyszyn, Zapobiec marnotrawstwom, Gazeta przemysłu drzewnego, nr 2005/05.
M. Niewczas, Audit systemu 5-S, Problemy Jakości, nr 2010/04.
R. Karaszewski, Zarządzanie jakością, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2005.
R. Karaszewski, TQM teoria i praktyka, TNOiK, Toruń 2001.
The Productivity Press Development Team, Kaizen na hali produkcyjnej, ProdPublishing, Warszawa 2009.
S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, OnePress, Helion 2002.
W.R. Pawlak, O „Praktykach 5S” ponownie, Problemy Jakości, nr 2004/04.

Ocena wpisu:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Copyright 2011-2012 - ISOmnia.pl
do góry