System produkcyjny Toyoty

Wiele dobrego słyszy się o japońskich fabrykach. Jedną z najbardziej rozpoznawalnych japońskich marek jest Toyota. Kojarzy się z niezawodnością, precyzją, pewnością. Dlaczego?

Firma ta jest zarządzana w specyficzny sposób, co zostało miedzy innymi opisane w książce Jeffrey’a K. Likera pt. Droga Toyoty, tłumaczonej na wiele języków. Jednym z filarów sukcesu zarządzania w Toyocie jest KAIZEN. W czym tkwi tajemnica jego skuteczności?

System produkcyjny Toyoty to system, który między innymi kładzie nacisk na wielkość zapasów. Utrzymywane są minimalne zapasy, potrzebne do wyprodukowania określonej liczby wyrobów.

Niewielkie zapasy dają kilka konkretnych korzyści, takich jak:

  • niskie koszty magazynowania,
  • brak kosztów przerobu czy złomowania w przypadku zmiany rewizji wyrobu,
  • zmniejszenie ryzyka pobrania niewłaściwej rewizji wyrobu z magazynu na produkcję.

Zarządzanie wizualne to kolejny mocny element systemu Toyoty. Z przodu każdego wyrobu w trakcie montażu na linii produkcyjnej jest przyczepiona karta specyfikująca części składowe, elementy charakterystyczne oraz inne ważne informacje. Za sugestią pracowników, w celu lepszej wizualizacji typów wyrobów wprowadzono karty kolorowe.
W Toyocie znalezienie wadliwej części na produkcji oznacza zatrzymanie całej linii produkcyjnej. Niesie to za sobą duże straty finansowe i opóźnienia. Jest także ciosem dla kierownictwa, które dopuściło do pojawienia się tychże strat.

Gdy nastąpi zatrzymanie produkcji inżynierowie i nadzór spieszą z odpowiednimi działaniami:

  • sprawdzają, co się stało,
  •  ustalają przyczyny,
  • usuwają źródła wad,
  • wprowadzają działania zapobiegawcze.

W diagnozie problemu bardzo przydatne jest skorzystanie z metody 5Why. To wielokrotne, nie tylko pięciokrotne, zadanie pytania dlaczego?

Na drodze do poznania sedna problemu, Taiichi Ohno, były wiceprezes Toyota Motor, przytoczył raz przykład znalezienia prawdziwego powodu awarii maszyny:
Pytanie 1: Dlaczego maszyna się zatrzymała?
Odpowiedź 1: Bezpiecznik przepalił się z powodu przeciążenia.
Pytanie 2: Dlaczego nastąpiło przeciążenie?
Odpowiedź 2: Ponieważ smarowanie łożysk było niewystarczające.
Pytanie 3: Dlaczego było niewystarczające?
Odpowiedź 3: Ponieważ pompa smarownicza nie działała właściwie.
Pytanie 4: Dlaczego nie działała właściwie?
Odpowiedź 4: Ponieważ jej oś się zużyła.
Pytanie 5: Dlaczego oś się zużyła?
Odpowiedź 5: Ponieważ dostały się do niej zanieczyszczenia.

W tym przypadku dzięki metodzie 5Why udało się dotrzeć do sedna problemu. Nie wnikając w szczegóły, można było poprzestać na wymianie bezpiecznika, o którym była mowa po pierwszym pytaniu. Nie usunęłoby to jednak prawdziwego źródła problemu i wkrótce awaria mogłaby się znów pojawić.
Jak już wspomniano, wstrzymywanie produkcji oznacza duże koszty finansowe i opóźnienia, ale daje pewność, że problem zostanie rozwiązany i więcej się nie powtórzy.

Innym ważnym elementem systemu Toyoty jest sposób traktowania informacji. W normalnych warunkach wyroby (części) są oddzielone od informacji. W Toyocie każdy wyrób (część) niesie ze sobą informację. Są to karty kanban . Można powiedzieć, że informacje mają swój okres przydatności do użycia. Kiedy się je zbiera, to należy z nich wyciągać wnioski na bieżąco. Jeśli nie zostaną na czas użyte, to, podobnie jak owoce, mogą „zgnić”. Brak wniosków, a tym samym brak decyzji przyczyni się do zwiększenia kosztów złej jakości.

W artykule przytoczono podstawy systemu produkcyjnego Toyoty, które zdecydowanie warto naśladować w polskich realiach i traktować je jak inwestycje.

Źródło: M. Imai, Kaizen – klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute, Warszawa 2007.

Ocena wpisu:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Copyright 2011-2012 - ISOmnia.pl
do góry